Miért fontos, hogy ne csak a vállalatnak, hanem a HR-nek is legyen stratégiája?
„Már megint sok a túlóra, hárman is fenyegetőznek azzal, hogy kilépnek, csináljatok már valamit, mert így is alig tudtunk felvenni embert.” Ilyen, és ehhez hasonló üzeneteket gyakran kapnak a vállalati HR-sek a menedzsment részéről. Szerencsére ma már vannak olyan mutatószámok, amelyek segítenek felmérni, mely területen vannak tartósan betöltetlen állások, akik elmentek, miért mondtak fel, például azért, mert elégedetlenek voltak a munkakörülményekkel, vagy azért szívta el őket a konkurencia, mert nem kaptak elég fizetést.
David Ulrich neve vélhetően nem ismeretlen a HR-szakmában dolgozók előtt. A Michigan-i Egyetem Ross School of Business-jének professzora, egyúttal menedzsment tanácsadó közel három évtizede alkotta meg azt a modellt, amelynek lényege, hogy a HR tevékenysége nem lehet öncélú. Ez azt jelenti, hogy a HR-stratégiának illeszkednie kell a vállalat hosszú távú, az ügyfelek elvárásai alapján kialakított üzleti stratégiájához.
Fontos, hogy előbb az üzleti stratégia készüljön el és csak utána a HR-stratégia – jegyzi meg a közel 3 ezer főt foglalkoztató Ibiden Hungary Kft. HR-vezetője, Szilágyi Zoltán. A HR-nek kell felmérnie, hogy az üzleti stratégiában mik azok a célkitűzések, kihívások, amelyekhez a HR kapcsolódhat és hathatós szakmai támogatást adhat. De értelemszerűen a HR-szervezetnek kell meghatároznia, hogy milyen szakmai részletekből álljon a HR-stratégia. Ehhez meg kell fogalmaznia a saját céljait, vízióját, valamint azt, hogy mivel kell hozzájárulnia az üzleti stratégiához. Ha ezek megvannak, akkor azt kell eldönteniük a HR-eseknek, hogy mit kell ténylegesen elvégezniük (akciók), azokhoz milyen mutató-, illetve mérőszámokat kell rendelniük, annak érdekében, hogy ezek a tevékenységek valóban megtörténjenek egy előre meghatározott kritériumrendszer mentén.
A vállalat a tevékenységétől függően sokféle mutatószámot használhat. Mivel a tudástőke kiemelten fontos a stratégia megvalósításához, ezért az egyik klasszikus HR mutatószám a tehetségmenedzsment hatékonysága, azaz hány kimagasló fejlődési potenciállal rendelkező tehetséget tud beazonosítani a cég. A másik az utódlástervezés megléte, ami azt határozza meg, hogy milyen arányban sikerül megtalálni a kulcsfontosságú pozíciókhoz a lehetséges rövidtávú vagy hosszútávú utódokat. Aztán az is lehet egy mutatószám, hogy hány főt sikerül belülről, illetve kívülről toborozni. Az a cég ugyanis, amely tehetségeket azonosít be, utódlástervezést végez, nagy valószínűséggel a toborzást is inkább belső erőforrásból el tudja végezni. Például egy olyan termelő vállalatnál, mint amilyen az Ibiden, ahol jól kell ismerni a technológiát, a gyári környezetet, a termékhez kapcsolódó piaci sajátosságokat, leginkább belülről választják ki a termelési vezetőket, mert ők előnyben vannak a külsős jelöltekkel szemben – mondja Szilágyi Zoltán.
Hasznos lehet a HR stratégia megalkotásakor, hogy a HR szakemberek különböző workshopokon, értékelő meetingeken, megfelelő diagnosztikai eszközökkel közösen fogalmazzák meg, hogy mit is szeretnének elérni. Ennek a közös munkának abban is van jelentősége, hogy később a HR-es kollégáknak kell majd helyben, más funkcionális vezetők, illetve munkatársak felé képviselni az elkészült HR stratégiát. Mindez pedig csak akkor lehet hiteles és hatékony, ha ők is aktív részesei a folyamatnak, ezért – Szilágyi Zoltán szerint – a HR szakembereknek kiemelt szerepe van a stratégia létrehozásában.
Tapasztalatom szerint az a stratégia működik igazán, amelyhez annak elkészítése után három-öt évig, vagy ameddig az érvényes, következetesen nem nyúlnak hozzá vagy nem változtatnak rajta – hívja fel a figyelmet az Ibiden Hungary Kft. HR-vezetője – mivel szerinte csak így lehet következetesen biztosítani a kitűzött célok elérését.
Az Ulrich-modellből egyébként az is kiderül, hogyan fejlődött szervesen a HR az elmúlt évtizedekben. Meglehet, egyesek nem is gondolnák, hogy a HR, mint szakma meglehetősen újkeletű. Magyarországon például csak 2007-ben indította el a Pécsi Tudományegyetem az első emberierőforrás tanácsadó -mesterképzés szakot. Addig mindössze egy személyiügyi-képzés során és nem is egyetemeken, főiskolákon, hanem tanfolyamokon lehetett megtanulni azt, hogyan kell a dolgozók munkajogi és személyügyi nyilvántartásait vezetni. Ebből már következik, hogy a HR egyik kulcsfontosságú feladata az adminisztratív szakértelem, hiszen a munkajogi szabályozásoknak megfelelve kell a munkavállalók munkaszerződéseit, munkajogi dokumentumait kezelni.
Csakhogy az utóbbi években egyre jobban kirajzolódott, hogy egy HR-részleg akkor tud még jobban a hasznára válni a vállalat egészének, ha az adminisztratív szakértői szerepköréből kilépve képes megtámogatni a döntéshozókat. Ez különösen igaz most, ha belegondolunk, hogy az elmúlt húsz évben milyen hihetetlen mértékű digitális robbanásra került sor, amit ipari forradalom 4.0-ának is hívunk – mutat rá Miterliné Kovács Edit, a humánügyviteli szolgáltatóként Magyarországon piacvezető NEXON termékfejlesztési menedzsere.
Új idők, új pozíciók: HR üzleti partner
Szerinte az internet elterjedésével olyan dinamikus átalakulás következett be, hogy a korábbi személyügyi, munkaügyi tevékenység többé nem elegendő, hiszen mind a munkavállalók, mind az ügyfelek sokkal gyorsabban tudnak informálódni. S mivel az ügyfelek a korábbinál jóval több területen, immár országhatárok nélkül vásárolhatnak termékeket, versenyeztetik az értékesítő cégeket, válogathatnak, hol és hogyan elégítik ki az igényeiket, az üzleti tevékenység is dinamizálódott. Új típusú cégvezetőkre, illetve cégvezetésre van szükség, ami azt jelenti, hogy a már évek óta a pályán lévőknek meg kell újulniuk – hangsúlyozza Miterliné Kovács Edit.
S ki támogathatná a cégvezetőket ebben a megújulásban, mint a HR? Az új idők új pozíciókat hívtak életre. Például a HR üzleti partnert – legalábbis nálunk, mivel a fejlettebb országokban ez a poszt már eddig is létezett. Szerencsére most már Magyarországon is nemcsak a nagyobb, hanem a kisebb cégeknél egyre inkább van olyan szakértő, aki amellett, hogy a HR-folyamatokkal, munkajogi aspektusokkal tisztában van, még üzleti vénával is rendelkezik. Így érzi, látja, hogy a cég vezetésének, a különböző üzleti területeknek mire van szüksége ahhoz, hogy hatékony, jól felkészült munkaerővel tudják az intenzív versenyhelyzetben elérni a vállalat céljait.
A NEXON termékfejlesztési menedzsere úgy véli, a digitalizáció miatt olyan drasztikus változásra van szükség a vállalatoknál, amit az üzleti vezetők egyedül nem tudnak megtenni. Ők az üzleti folyamatokat képesek a megváltozott vásárlói igényekhez igazítani, de kérdés, ki fogja azokat működtetni. Fel kell ismerniük a vállalatoknak, hogy az emberi tényező a legfontosabb – s ez cseppet sem csak egy szlogen. Hogy mást ne mondjunk, ha nem olyan kolléga tartja az ügyféllel a kapcsolatot, aki ismeri az ő igényeit, akkor az ügyfélélmény sérülni fog.
Nő a változáskezelők jelentősége
A HR stratégiában a változáskezelők (angolul: change agent-ek) szerepköre az egyik legfontosabb, s egyre nő a jelentősége. Nem véletlen, hogy a szervezetfejlesztés a HR-hez tartozik. Azért is nehéz ez a feladat, mert egy klasszikus menedzsment-iskolán nevelkedett személy szemléletét kell a HR-nek, mint szervezetfejlesztőnek formálnia, változtatnia. Márpedig ehhez hosszabb idő szükséges, olyan körülmények között, amikor a piacon jelentős a versenyhelyzet. Nem könnyű egy vezetőnek felismernie, hogy más szemlélettel, más ügyfélkiszolgálással, más üzleti folyamattal, gyors, interaktív, agilis munkafolyamatokkal kell dolgoznia, jobban koncentrálva az ügyfélre, s nem önmagára, arra, hogy neki mi a jó.
A HR feladata, hogy olyan változáskezelőket hozzon a céghez, vagy neveljen ki, akik képesek megváltoztatni a dolgozók szemléletét úgy, hogy attól függetlenül, hol dolgoznak, értsék, tudják, mi a cég stratégiája, s tisztában legyenek azzal, a stratégia megvalósulásához ők hogyan tudnak hozzájárulni. A változáskezelő egyik legfontosabb dolga, hogy a vállalatvezetéssel együtt meghatározzák a dolgozók célját, mindenkinek a saját szintjén érthető, jól meghatározott feladatokat adjanak, elérve, hogy a dolgozók autonóm módon, a saját szakmai képességeiket is latba vetve, csoportmunkában (és nem egyénileg) hozzák ki magukból a legjobb eredményt.
A változáskezelő feladata, hogy a vezető, mint egy viharos tengeren hánykolódó hajó kapitánya tudja először is, hogy hol vagyunk, képes legyen navigálni, beazonosítani a legkritikusabb helyzetet és egy gyors, adaptív válságkezelésre legyen képes – érzékelteti egy szemléletes példával Miterliné Kovács Edit. Hiszen a változáskezelő látja, mely HR-területeken van probléma, hol nem megfelelő az emberi erőforrás eloszlása, illetve hol vannak rossz munkaszervezési folyamatok és ezáltal mi az, ami veszélyeztetheti az üzleti célok megvalósulását. Mindeközben a tengerben lévő „cápákkal” (vagyis a versenytársakkal) küzdve arra is figyelni kell, hogy érző, hús-vér emberek vannak, akiket nem elég vezetni, hanem inkább támogatni – azaz, angol kifejezéssel: leadershipre van szükség.
A dolgozókat motiválni kell, felhatalmazást, autonómiát adni nekik, ami által egy értelmes cél érdekében lesznek képesek bevetni a munkaerejüket, s ennek révén egyfajta mestereivé válhatnak annak, amit csinálnak. Különösen a rendszerváltás után született generáció számára lényegesek ezek a szempontok. Fontos látni, hogy csak akkor lesz elégedett egy ügyfél, ha elégedett munkavállalókkal dolgozunk – emeli ki a NEXON termékfejlesztési menedzsere.
Szilágyi Zoltán szerint hiába jól felkészültek a kollégák, ha nem elégedettek a munkájukkal a munkahelyi környezetükkel, azaz nem eléggé elkötelezettek az őket alkalmazó vállalat iránt. Ezért ezt az összetevőt is ajánlott mérni, aszerint, hogy mivel elégedetlenek vagy kevésbé elégedettek a dolgozók, például a javadalmazási rendszerrel vagy az előmeneteli lehetőségekkel vagy akár a vállalat hosszútávú céljaival. Ezen összetevők ismerete nélkül nem működhet jól egy szervezet és nem eredményezhet sikert a megalkotott üzleti stratégia sem – ezért fontos, hogy ezek a mérések megtörténjenek. Általában egy-kétévente ajánlott ezeket elvégezni, és a konkrét problémákat megismerve, beazonosítva akciókat indítani, folyamatosan nyomon követni azokat jól mérhető mutatószámok mentén.
https://hvg.hu/brandcontent/20210622_Miert_fontos_hogy_ne_csak_a_vallalatnak_hanem_a_HRnek_is_legyen_strategiaja_NEXON?fbclid=IwAR09okR6fGqkD8IPmH_blJBLkSHARqLjTzV3GNegHBJ4eTbmFcydWrWqaxI